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Io non sfilo da solo

Apro il capitale o vendo? Nei giorni in cui tornano le voci su un possibile accordo fra Giorgio Armani e Jaki Elkann, e la nascita di un polo del lusso italiano (Armani notoriamente vuole che la sua azienda resti a capitale italiano), il bivio di fronte al quale si trova il sistema moda delle aziende familiari italiane assomiglia a quello del protagonista del film La leggenda del pianista sull’oceano. Il protagonista deve decidere se scendere dalla Virginian, la nave di lusso sulla quale è nato, oppure restarci. Opterà per la seconda opzione, perché incapace di scegliere una vita diversa da quella che gli è capitata in sorte. Ma non è detto che andrà così per le tante imprese controllate da dinastie che, con la pandemia, stanno accelerando le procedure di successione o l’apertura a manager e soci esterni, come spiega a Il Foglio della Moda Carlo Salvato, professore della Bocconi e senior advisor di Partners, la boutique di consulenza fondata dall’ex Rettore Angelo Provasoli e da Guido Corbetta, titolare della Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari presso lo stesso ateneo. «Un numero crescente di realtà, poi, valuta una terza opzione: l’unione, l’aggregazione tra società e marchi italiani seguendo l’esempio di imprenditori come Remo Ruffini e Renzo Rosso.

Magari non sarà facile creare un vero polo del lusso, ma alcune aziende avvertono la spinta a fare sistema all’interno del nostro paese. «Quello che bisognerebbe evitare – suggerisce Salvato – è di restare immobili di fronte a una crisi così grave e particolare come quella generata dal Covid19, che farà da spartiacque tra chi è stato capace di agganciarsi alla ripresa della domanda dei beni di lusso dell’area asiatica e chi, invece, ha subito il contraccolpo della chiusura dei negozi e magari è stato anche riluttante a usare il canale online per timore che la griffe perdesse di prestigio. Per quanto gli ultimi dati di bilancio sembrino confermare la resilienza delle società a capitale familiare, ci sono realtà in cui la mancanza o l’inadeguatezza degli eredi, l’incapacità di gestire le relazioni tra soci e la scarsità di risorse per investimenti generano una debolezza strutturale che può diventare fatale se si opera in un mercato globale come quello della moda, che sta cambiando molto velocemente». Bisogna pensarci in tempo, dunque. Prima che la nave venga avvolta dalla tempesta. Diego Della Valle, per esempio, ha aperto il consiglio di amministrazione di Tod’s all’influencer-imprenditrice Chiara Ferragni, favorendo allo stesso tempo l’ingresso nel capitale “dell’amico Bernard Arnault” patron del colosso Lvmh, con l’idea di “fare qualcosa insieme in futuro”.

Della Valle non dà l’idea di voler scendere dalla nave, ma punta sul contributo di nuove energie e del socio francese, per ora di minoranza con il 10 per cento del capitale, per costruire una nuova rotta di navigazione. C’è una successione a cui iniziare a pensare. «Non c’è da sorprendersi per la scelta di Arnault – dice Salvato – Gli operatori stranieri, in particolare quelli francesi, hanno dimostrato in più occasioni sensibilità e cura per le aziende del made in Italy in cui investono, arrivando a preservare l’integrità e il valore delle filiere produttive più di quanto, a volte, facciano gli italiani stessi, il che sfata il luogo comune secondo cui in caso di vendita la produzione viene portata all’estero o, peggio, l’azienda perde di valore». Ma com’è andata a chi ha fatto il grande passo? EY ha analizzato in esclusiva per Il Foglio della Moda la performance negli ultimi vent’anni di quattro grandi marchi del made in Italy ceduti a gruppi esteri – Gucci, Bottega Veneta, Fendi e Valentino – e quella di quattro grandi aziende – Prada, Dolce&Gabbana, Giorgio Armani e Salvatore Ferragamo – che invece sono rimasti nelle mani dei fondatori o dei loro eredi. Le aziende del primo gruppo sono cresciute in termini ricavi due volte più velocemente rispetto a quelle del secondo. Ma la tendenza è generale. «Nel periodo che va dal 2000 al 2019 – dice Federico Bonelli, partner di EY – la maggior parte delle società controllate da gruppi internazionali si sono sviluppate significativamente più della media del mercato, mentre quelle rimaste indipendenti sono in gran parte cresciute in linea con la media del mercato, con alcune eccezioni ovviamente».

Come si spiega? Con tre fattori che, secondo la visione di EY, si possono sintetizzare così: una gestione manageriale più razionale e controllata; la libertà di cambiare e scegliere il direttore creativo e di coltivare, selezionare e attrarre i migliori talenti in tutto il mondo; la possibilità di far leva sulla massa critica per attirare capitali e fornire servizi diversi ai singoli brand. «Questi fattori – aggiunge Bonelli – sono resi possibili da una corretta divisione dei ruoli, sia pratica sia emotiva. I proprietari dei grandi gruppi sono investitori e dirigono holding, gli indipendenti sono proprietari di una marca che porta il loro nome». La critica che spesso è stata mossa agli investitori finanziari è di essere scarsamente interessati agli aspetti industriali e alla qualità dei prodotti. Non è così? «Ma è proprio questo il punto – ribatte Bonelli – Le holding non sono solo organismi finanziari, anzi, hanno accresciuto negli anni le loro funzioni operative centrali, a supporto dei brand che posseggono. Ne deriva che la coppia di persone a capo di ogni impresa, il ceo e il direttore creativo, sono totalmente focalizzati sull’obiettivo di creare valore per il consumatore e per il gruppo, al contrario di quanto accade in molte aziende indipendenti dove l’imprenditore si deve occupare praticamente di tutto». La dimostrazione che questo approccio funzioni è la cura del valore culturale, l’heritage, e anche industriale, mostrata da alcuni gruppi esteri che, dopo aver acquistato aziende italiane, hanno continuato a investire in Italia come, per esempio, ha fatto il colosso francese Kering con il polo logistico e tecnologico di Trecate, in provincia di Novara.

Secondo Armando Branchini, advisor strategico di EY per il settore fashion&luxury, «L’arrivo inaspettato della pandemia dovrebbe indurre alcune imprese familiari a rivedere gli approcci tradizionali. I primi mesi di quest’anno stanno evidenziando segnali di crescita per alcune aziende rispetto ai risultati dei primi mesi del 2020 e, in qualche caso, anche rispetto al 2019. Purtroppo, questo non vale per tutte le realtà e parlo anche di quelle di maggiori dimensioni». C’è, insomma, chi fa fatica ad adeguarsi a un mercato che insegue nuovi modi di vivere e di consumare. A crescere è la domanda di “coolness”, di anticipazione delle tendenze, concentrata sulle marche più importanti. «E da questo – sottolinea Branchini – deriva una penalizzazione dei brand di nicchia, molto presenti nel sistema italiano».

La conclusione del ragionamento è che occorra rivedere in fretta le procedure, i processi e anche i ruoli e le responsabilità «perché l’obiettivo strategico dev’essere la creazione di valore nella “coolness”. Insomma, questo mondo che è già cambiato, e molto probabilmente cambierà ancora, non può essere affrontato con gli schemi del passato». La rete commerciale, per esempio, rappresenta spesso il tallone di Achille. «Le imprese italiane che non sono state in grado di avviare punti vendita in Cina e nell’area asiatica risultano penalizzate – dice Nadia Portioli analista dell’area studi di Mediobanca – perché non possono beneficiare del ritorno alla vita normale che in queste aree è avvenuto molto prima rispetto all’Europa generando un rimbalzo del fatturato aggregato dei primi 80 gruppi al mondo che si può stimare nella misura del 15-20 per cento nel 2021 dopo il calo del 17 per cento registrato nel 2020. Per quanto la crescita dell’e-commerce sia stata accelerata dalla pandemia non potrà mai controbilanciare la perdita di ricavi nei negozi perché nella moda l’acquisto è soprattutto un’esperienza emozionale».

L’ultima versione del rapporto Mediobanca sul settore fashion, presentato lo scorso febbraio, conferma la tendenza che vede le imprese con proprietà italiana meno dinamiche in termini di crescita di volumi d’affari rispetto a quelle controllate da operatori stranieri, ma più performanti in termini di redditività. In pratica, il sistema moda appare come un giano bifronte in cui si riflette tutta l’esperienza storica delle aziende familiari, il loro saper fare e l’attaccamento al brand, ma anche un approccio più prudente con una crescita più lenta. L’indagine è stata svolta su un campione di 177 società con più di 100 milioni di fatturato di cui 106 sono italiane e 71 appartengono ad azionisti esteri (30 francesi, 14 delle quali fanno parte del gruppo Kering e 10 del gruppo Lvmh). Ebbene, nel quinquennio tra il 2015 e il 2019 il tasso medio di crescita delle imprese a controllo estero è stato del 34,1 per cento contro il 7,7 per cento di quello realizzato dalle imprese a controllo italiano. Un caso spicca in modo particolare: Bulgari, che dal 2012 è entrata nell’orbita di Lvmh. Per la holding della maison fondata a Roma nel 1884 dall’argentiere greco Sotirio Bulgari. le vendite nel periodo esaminato sono aumentate del 104,7 per cento e per la controllata Bulgari gioielli addirittura del 203 per cento. Però, se si assume come parametro la redditività, il quadro cambia. In vetta tornano le aziende di proprietà italiana, con un margine operativo (Ebit) dell’8,1 per cento, che sale al 13 per cento nel caso delle quotate a controllo familiare, che pur essendo solo 13 in tutto realizzano il 17 per cento del fatturato complessivo del campione, 12 miliardi su 71.

Nel 2019 ai primissimi posti c’è Moncler, con una marginalità del 30,2 per cento. Le società che appartengono a gruppi internazionali si posizionano nella fascia intermedia, con una redditività del 6,7 per cento e, infine, nella parte più bassa si collocano le italiane partecipate da fondi di investimento (4,8 per cento). Quale lezione o, come direbbero i modaioli, “ispirazione”, trarre da questo scenario? «Non c’è alcun dubbio che le aziende italiane entrate nell’orbita dei grandi gruppi abbiano guadagnato per progressione di crescita – osserva ancora Portioli – La loro minore redditività rispetto alle imprese a controllo familiare non è così significativa perché andrebbe letta in rapporto al margine consolidato espresso dal gruppo a cui appartiene. Complessivamente, si può dedurre che sarebbe opportuno creare grandi campioni anche in Italia. Concordo sul fatto che la pandemia abbia messo in luce l’opportunità offerta dalle aggregazioni e stia spingendo diverse aziende a dar vita a poli industriali con impronta italiana». Per le aziende italiane, è arrivato il momento di ripensare a se stesse in termini di gruppo. E di network.